當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容
戴爾供應(yīng)鏈：為直線模式鋪路
作者：佚名 日期：2001-8-28 字體：[大] [中] [小]
-
2001年，對(duì)于許多IT企業(yè)來(lái)說(shuō)不是一個(gè)好年頭，似乎惟有戴爾公司一枝獨(dú)秀，在風(fēng)吹雨打中巋然不動(dòng)，據(jù)美國(guó)權(quán)威的IDC公司報(bào)告，戴爾公司今年第一季度的電腦銷(xiāo)售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13．1％，頗有沉舟側(cè)畔千帆過(guò)的味道，難怪戴爾CEO邁克爾·戴爾（MichaelDell）看似木訥的臉上會(huì)有一股難以掩飾的笑容。
那么，戴爾到底為什么？答案是戴爾公司實(shí)行的“直線訂購(gòu)模式”（Build－to－orderModel）。由邁克爾·戴爾親撰的《戴爾戰(zhàn)略（DirectfromDell）》一書(shū)中，戴爾本人把公司的成功歸功于直線模式（TheDirectModel），而在背后支撐這種模式的，則是公司先進(jìn)的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理。
獨(dú)特的直線模式從1984年邁克爾．戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司開(kāi)始，戴爾公司就一直采用直線模式，這種模式如今已經(jīng)成了美國(guó)電腦業(yè)的一個(gè)典范。戴爾不是以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，然而戴爾用這個(gè)模式，硬是把公司從原來(lái)的一個(gè)小作坊式的小企業(yè)，發(fā)展成為如今全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)公司。需要指出的是，直線模式并不等于直銷(xiāo)，直線模式的真正核心在于直銷(xiāo)背后的一系列包括采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的快速反應(yīng)，直銷(xiāo)可以被模仿，但直線模式卻是很難被模仿的，這也是為什么戴爾能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電腦市場(chǎng)中保持領(lǐng)先的奧妙所在。
戴爾利用一切先進(jìn)的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個(gè)顧客的獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿(mǎn)足不同顧客的不同要求。互聯(lián)網(wǎng)是戴爾用來(lái)直接面對(duì)顧客的好工具，顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要的電腦類(lèi)型和電腦零件，還可以指定送貨方式及付款方式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，戴爾可以全面地了解和把握市場(chǎng)需求，這種了解和把握會(huì)貫穿公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步。許多公司的生產(chǎn)過(guò)程都是優(yōu)先于銷(xiāo)售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來(lái)購(gòu)買(mǎi)，這樣很容易造成產(chǎn)品的庫(kù)存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)這種方式需要有一套很好的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直線模式就能發(fā)揮最大的威力，使顧客得到最大的滿(mǎn)意度，同時(shí)也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天，而中國(guó)最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要30天，這個(gè)對(duì)比可以很好地說(shuō)明直線模式的強(qiáng)勢(shì)。在電腦技術(shù)日新月異、電腦價(jià)格直線下跌的時(shí)代，庫(kù)存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財(cái)務(wù)生命線，產(chǎn)品庫(kù)存給企業(yè)造成的壓力也越來(lái)越大。戴爾的直線模式是根據(jù)客戶(hù)的具體需求、而不是根據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃的，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣(mài)的方式使戴爾在庫(kù)存上占有很大的優(yōu)勢(shì)，這是戴爾之所以能保持良好的財(cái)務(wù)狀況的主要原因之一。
直線模式的背后
直線模式是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)非常誘人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個(gè)客戶(hù)的信息需求？怎樣把了解到的客戶(hù)信息迅速傳到生產(chǎn)部門(mén)？怎樣迅速采購(gòu)到顧客指定的零件？怎樣減少材料庫(kù)存、同時(shí)又不降低生產(chǎn)速度？這些都是一條流暢的供應(yīng)鏈需要解決的問(wèn)題。
在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChain Management），它能在收到顧客個(gè)人化需求的定單后，立即向不同的供應(yīng)商采購(gòu)材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過(guò)程中，戴爾能保證公司的實(shí)際材料庫(kù)存量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。
戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個(gè)難點(diǎn)，一是客戶(hù)服務(wù)，一是物料配送。怎樣解決這兩個(gè)難題，是整條供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。
客戶(hù)服務(wù)要面對(duì)面地處理好所有客戶(hù)的要求，對(duì)一個(gè)公司有很高的難度。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，公司能和大部分的客戶(hù)建立聯(lián)系，并且能夠和每一個(gè)客戶(hù)都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話(huà)，盡可能多地搜集到客戶(hù)信息和客戶(hù)要求；客戶(hù)也能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)處理客戶(hù)信息的系統(tǒng)，它能對(duì)不同的客戶(hù)信息進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)客戶(hù)的定單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)。網(wǎng)上定單處理既加快了速度，又加強(qiáng)了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性，為公司下一步的采購(gòu)和生產(chǎn)做好鋪墊。
在客戶(hù)服務(wù)這一點(diǎn)上，還要提到的是售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點(diǎn)上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來(lái)保證服務(wù)品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平。外包可以有效地節(jié)約公司成本，對(duì)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)做出細(xì)分。
物料配送物流成本每年大概要花費(fèi)公司運(yùn)營(yíng)成本的74％，2000年戴爾花在物料上的資金是210億美圓，這筆費(fèi)用只要下降0．1％，就能帶來(lái)很大的收益。為了消減物流成本，戴爾在物流管理上下了很大的工夫。
戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上，通過(guò)電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè)，在這個(gè)虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門(mén)，互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶(hù)從網(wǎng)上發(fā)出的購(gòu)買(mǎi)電腦的電子定單以后，公司的配置中心會(huì)把整張定單分解成一張張的零件采購(gòu)定單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個(gè)供應(yīng)商在收到定單以后，馬上會(huì)組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。
有時(shí)戴爾也會(huì)面對(duì)原料不足的情況，這時(shí)戴爾就會(huì)和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量，如果問(wèn)題涉及硬盤(pán)之類(lèi)的通用部分，公司會(huì)與后備供應(yīng)商商量。如果窮盡所有供應(yīng)渠道仍然無(wú)法解決問(wèn)題，公司采購(gòu)部門(mén)就與銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員磋商，協(xié)助把需求轉(zhuǎn)向其他方面。所有這一切過(guò)程，都會(huì)在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。 (周墨鳴）